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一、客户介绍
该集团成立于2014年6月，是一家集研发、生产、销售和售后服务为一体的外资企业。集团公司主营产品主要包括铝车身、铝风道、铝舱门、集中润滑、车架及客车五大片，高低压线束等车用配件，产品主要销往国内知名大型整车企业及海外市场。
公司正在建立完善、规范的技术开发体系，生产管理体系，销售管理体系，品质管理体系和售后服务体系，并将不断强化技术引进，管理创新，延伸产品线，丰富产品种类，拥有全系列客车产品配套能力，并实现新能源专用车整车的批量生产。
二、项目需求/主要问题
(一)集团管控与组织岗位
公司在进行事业部改革，同时，收购两家子公司，亟需根据各事业部、子公司现状建立科学、系统的集团管控体系。
1、根据集团管控的要求，进行公司核决权限，确保管控要求得到落实;
2、根据公司战略目标规划及集团管控的要求，构建合理的集团组织架构，对当前的组织职能进行重新梳理与划分，并建立科学的岗位，编制岗位说明书，提高岗位管理能力。
(二)绩效体系
制定集团本部员工绩效考核办法。根据集团本部各部门的岗位职责，制定客观科学的员工绩效考核办法，考核指标需量化且简单实用，既能客观评价各岗位员工工作成果，又能充分调动员工的工作积极性和主动性。
(三)薪酬体系
优化集团本部员工薪酬管理办法。对各岗位进行量化评估，按照岗位价值建立岗位等级，结合员工职业能力发展要求构建职业发展通道，并确定相应的薪酬级别。按照“以岗位定薪、岗变薪变”的原则，制定合理的薪酬管理制度，并提出长期有效的增长机制，保证薪酬水平具有一定的吸引力。
三、解决方案
(一)调研诊断
项目启动之初，通过内部资料研究、企业深度访谈、员工调查问卷、外部标杆资料对比等维度对公司的集团管控、组织岗位、流程体系、薪酬体系及绩效管理系统进行了全面诊断，发现问题并提出改进的思路。
(二)集团管控
在集团管控模块设计过程中，通过外部企业的对标，将集团的自身特点并与外部对标结果相结合，从而形成集团管控体系。
1、依据管控模式评价模型，对集团各子公司及事业部分别进行评估，从而得出综合得分。
2、根据综合评分结果，从管控分布图确定各子公司/事业部的管控模式，结合集团战略运营管控模式的选择，将集团总部定位为：战略发展中心、资源保障中心、经营协同中心和经营监控中心，构建强势的管理型总部;下属事业部子公司定位：生产执行中心、成本管控中心、利润增值中心。
(三)组织岗位
根据公司集团管控要求及权限分配，同时结合对企业进行价值链分析，对公司事业部及子公司进行组织架构设计，并进一步梳理各部门职能，结合部门职能要求落实岗位设置与编制要求。
(四)薪酬体系
1、在薪酬设计中，由于客户属于制造业，同时，生产人员较多，在薪酬设计上需要考虑不同的薪酬模式，同时，对于对薪酬要素、薪酬结构、薪酬水平，调薪标准等一系列内容进行了细化设计;
生产人员薪酬体系。生产人员薪酬体系包括计件和计时两种方式，通过对两种方式的分析，采用了两种方式相结合的方式做为生产人员的薪酬模式。
2、非生产人员薪酬体系。非生产人员薪酬体系的设计首先进行岗位价值评估，结合岗位价值评估设计宽带薪酬体系。
(五)绩效体系
根据集团战略目标，制定和优化集团和所属子公司组织和个人绩效管理体系，通过建立一套客观科学、公平公正的绩效考核办法 ，提升集团管理效率。
1、制定集团本部员工绩效考核办法。根据集团本部各部门的岗位职责，制定客观科学的员工绩效考核办法，考核指标需量化且简单实用，既能客观评价各岗位员工工作成果，又能充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、根据集团战略目标和所属子公司、事业部的业务特点，遵循激励与约束并重的原则，制定考核指标、考核程序、考核计分办法，建立有效的激励和约束机制，为实现集团战略目标夯实坚实的基础。
四、实施效果
完成了集团的管控体系设计、组织与岗位体系设计、薪酬与绩效体系设计，后期客户完全采用并发文推进实施。(组织架构、人员任命均实施，薪酬体系落地，绩效体系按我方方案推进)
